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Seleziona una sola risposta Quali aspetti vengono indagati quando l'azienda ascolta le persone?* La soddisfazione generale rispetto al lavoro e all'ambiente aziendale La soddisfazione rispetto alla retribuzione economica Le aspettative legate a crescita e sviluppo professionale Le esigenze di flessibilità e modalità di lavoro (es. smart working, orari) Il benessere psicofisico e l'equilibrio vita-lavoro Il senso di appartenenza e coinvolgimento nella comunità aziendale Le sfide che affronta la leadership aziendale / dirigenza nella gestione del personale Le motivazioni che portano i dipendenti a lasciare l'azienda. Nessuna delle precedenti Seleziona una o più risposte Quali gruppi di persone vengono coinvolti nei momenti di ascolto?* Persone in ruoli impiegatizi o di ufficio Persone in ruoli operativi / di produzione Persone in ruoli di coordinamento / middle management Persone in ruoli di leadership / top management I nuovi entrati azienda I collaboratori esterni o consulenti (se rilevanti) I dimissionari Nessuna delle precedenti Seleziona una o più risposte Quali metodologie o strumenti di ascolto vengono utilizzati in azienda?* Survey/questionari periodici (es. clima, engagement, pulse survey) Interviste individuali o focus group Colloqui di performance o sviluppo Canali digitali dedicati (es. piattaforme di feedback, app interne) Incontri su richiesta dei lavoratori Canali di ascolto anonimi (es. whistleblowing, suggestion box) Nessuna delle precedenti Seleziona una o più risposte In che modo l'azienda utilizza i feedback raccolti per generare azioni o miglioramenti?* I feedback vengono analizzati e trasformati in piani di miglioramento concreti e comunicati alle persone I feedback vengono analizzati ma non sempre si traducono in azioni specifiche Non vengono raccolti feedback e di conseguenza non viene messa in pratica nessuna iniziativa Seleziona una sola risposta L'azienda offre opportunità di crescita professionale e di sviluppo di carriera ai propri dipendenti? NB. Si intendono percorsi di evoluzione del ruolo e responsabilità e non solo scatti retributivi* Sì, esistono percorsi di crescita e carriera strutturati e formalizzati per tutti i ruoli (inclusi programmi dedicati allo sviluppo dei talenti) Si, la crescita avviene senza un percorso strutturato e viene definita ad-personam No, non ci sono percorsi di crescita e carriera ma solamente scatti retributivi Seleziona una sola risposta Che ruolo hanno i dipendenti nella definizione del proprio percorso di crescita e formazione?* Attivamente coinvolti: i dipendenti possono proporre e pianificare direttamente il proprio sviluppo professionale e formativo. Parzialmente coinvolti: i dipendenti vengono consultati, ma le decisioni finali spettano ai responsabili o all’HR. Non coinvolti: i percorsi sono definiti dai responsabili o da HR e comunicati successivamente ai dipendenti. Non applicabile: non esistono percorsi di crescita o carriera definiti. Seleziona una sola risposta In che modo l'azienda promuove lo sviluppo delle competenze attraverso la formazione?* Approccio strutturato: vengono svolte analisi regolari (es. skill assessment) per identificare i gap di competenze e definire piani formativi personalizzati e continuativi. Approccio reattivo: vengono attivati corsi o iniziative formative in risposta a esigenze specifiche, senza un piano sistematico. La formazione è legata principalmente ad adempimenti normativi Non vengono organizzate attività o corsi di formazione per i dipendenti. Seleziona una sola risposta A chi viene offerta formazione e su quali ambiti? - Esempi di hard skills: Microsoft Excel, Contabilità, Digital Marketing, Sviluppo Software, Project Management - Esempi di soft skills: leadership, comunicazione, problem-solving, lavoro di squadra* Competenze tecniche (hard skills) per ruoli operativi e impiegatizi. Competenze tecniche (hard skills) per ruoli manageriali e di leadership. Competenze trasversali (soft skills) per ruoli operativi e impiegatizi. Competenze trasversali (soft skills) per ruoli manageriali e di leadership. Formazione limitata ad attività obbligatorie per legge. Non vengono organizzate attività di formazione. Seleziona una o più risposte In azienda esiste un processo strutturato di performance management (es. obiettivi, feedback, review periodiche)?* Sì, esiste un processo strutturato di performance management, che include definizione di obiettivi, monitoraggio continuo e valutazioni periodiche. Si, esiste un processo solo per alcuni ruoli/aree Sì, la valutazione delle performance è presente, ma in modo informale o senza un processo formalizzato. No, non esiste un processo di performance management. Seleziona una sola risposta In che modo l’azienda supporta le persone nel definire e monitorare il proprio percorso di carriera?* Programmi di mentoring/coaching strutturati per guidare e monitorare i percorsi Supporto manageriale: le persone si confrontano con il proprio responsabile, ma non esistono programmi strutturati Strumenti di performance management: piattaforme per la gestione dei feedback e dell'intero processo di performance Supporto HR on demand: le risorse umane (o chi ne fa le veci) sono disponibili per confronti individuali su richiesta Non sono previsti strumenti o iniziative per la gestione dei percorsi di carriera Seleziona una sola risposta Quali iniziative adotta l’azienda per promuovere la flessibilità e l’equilibrio vita-lavoro?* Smart working/lavoro da remoto Orari di lavoro flessibili Misure specifiche per ruoli non compatibili con lo smart working (es. turni flessibili, permessi programmabili, pause estese). Supporto a esigenze familiari e personali (es. permessi per genitori, caregiving, assistenza familiare o altre necessità). Nessuna iniziativa specifica. Seleziona una o più risposte Quale interpretazione l'azienda dà al concetto di flessibilità organizzativa (es. orari, permessi) e nuove modalità di lavoro ibride (es. smartworking)? Scegli la frase che meglio lo rappresenta* Sono considerati fondamentali per attrarre e trattenere persone, e l’azienda si impegna attivamente per garantirli. Sono ritenuti importanti, ma l’assenza di strumenti e processi digitali adeguati ne limita l’applicazione. Sono ritenuti importanti, ma non vengono messi in pratica perchè la natura produttiva delle attività richiede la presenza fisica in azienda. Sono ritenuti importanti, ma non vengono promossi per timore che l’assenza fisica in ufficio riduca il senso di appartenenza. Sono ritenuti importanti, ma non vengono promossi per mancanza di una cultura manageriale adeguata alla loro gestione. Non sono promossi perché non ritenuti strumenti efficaci. Seleziona una sola risposta Quali iniziative vengono adottate per rafforzare il senso di appartenenza e favorire la collaborazione, anche in contesti ibridi o da remoto?* Comunicazione e allineamento aziendale (es. townhall, incontri plenari, newsletter interne). Spazi digitali di collaborazione e community (es. piattaforme interne, gruppi chat, forum informali). Attività di team building (es. cene aziendali, off-site, giornate dedicate alla collaborazione, eventi sociali). Riprogettazione degli spazi fisici per favorire interazione e scambio (es. aree di coworking, zone condivise). Nessuna iniziativa specifica Seleziona una o più risposte In che modo l’azienda supporta i manager/responsabili nella gestione dei team, anche in contesti ibridi o da remoto?* Formazione strutturata: percorsi formativi in aula, workshop pratici, moduli elearnign e materiali di autoapprendimento. Dotazioni per lo smart working (es. pc portatile, connessione vpn, etc.) Strumenti digitali di coordinamento: piattaforme per project management, knowledge sharing e comunicazione. Community manageriali: momenti di confronto e scambio di best practice tra responsabili. Nessun supporto specifico Seleziona una o più risposte La gestione delle differenze generazionali rappresenta oggi una criticità per l’azienda?* Sì, nei riguardi delle nuove generazioni (es. Gen Z) Sì, nei riguardi delle generazioni più mature (es. Baby boomer) Sì, emergono tensioni tra diverse generazioni No, non è una criticità Non lo so Seleziona una o più risposte Quali iniziative vengono adottate per attrarre e trattenere giovani generazioni (es. Gen Z)?* Crescita e carriera: programmi strutturati di sviluppo (es. graduate program, mobilità interna, percorsi di apprendistato, piani di carriera dedicati). Ambiente di lavoro: spazi innovativi e collaborativi, policy di flessibilità e smart working. Valori e impatto: iniziative legate a sostenibilità, responsabilità sociale o cause ambientali. Eventi e network: Partecipazione a open day universitari, collaborazioni con enti di formazione, eventi e conferenze per rafforzare l’attrattività Nessuna iniziativa specifica. Seleziona una o più risposte Quali iniziative adotta l’azienda per valorizzare il contributo delle generazioni più mature (es. Baby Boomers)?* Formazione continua: percorsi di upskilling e reskilling per l’aggiornamento delle competenze. Coinvolgimento strategico: partecipazione attiva a progetti o iniziative chiave, valorizzando la loro esperienza. Mentoring e knowledge sharing: spazi dedicati al racconto e al trasferimento di competenze verso colleghi più giovani. Nessuna iniziativa specifica. Seleziona una o più risposte Quali iniziative adotta l’azienda per favorire il dialogo e la collaborazione tra generazioni?* Formazione e forum tematici: corsi o incontri che stimolano il confronto intergenerazionale. Mentoring reciproco: programmi strutturati tra generazioni per favorire la crescita bidirezionale. Team building: attività dedicate a rafforzare relazioni e collaborazione tra età diverse. Iniziative speciali: workshop o iniziative trasversali che coinvolgono persone di generazioni diverse. Nessuna iniziativa specifica. Seleziona una o più risposte Tramite quali iniziative l’azienda promuove il benessere delle persone?* Welfare economico: fringe benefits, sconti e convenzioni con partner esterni, conversione del premio in welfare. Tutela sanitaria: assicurazione sanitaria integrativa, programmi di prevenzione e salute (es. screening, check-up, gestione delle dipendenze). Equilibrio vita-lavoro: permessi flessibili e iniziative per la conciliazione. Asilo nido aziendale o convenzionato Supporto psicologico e benessere emotivo: sportelli di ascolto, consulenze psicologiche. Altre iniziative personalizzate sulle esigenze dei lavoratori Nessuna iniziativa specifica. Seleziona una o più risposte I manager in azienda sono supportati nella promozione di un ambiente di lavoro orientato alla sicurezza e al benessere psicologico?* Sì, tutti i manager ricevono formazione specifica (es. leadership empatica, gestione dello stress) in quanto hanno un ruolo attivo nel garantire il benessere in azienda. Non esisono inziative dedicate ai manager nonostante questi abbiano un ruolo attivo nel garantire il benessere in azienda. No, il manager non è ritenuto una figura rilevante per garantire il benessere in azienda e ad occuparsene sono le Risorse Umane o la dirigenza. Seleziona una sola risposta Quali iniziative adotta l’azienda per promuovere inclusione e pari opportunità?* Policy e governance: linee guida, comitati dedicati, azioni per la gender pay equity e altre forme di tutela della diversità. Sensibilizzazione: campagne e comunicazioni interne per diffondere consapevolezza sui temi di inclusione. Ascolto e feedback: raccolta anonima di segnalazioni e spazi sicuri di espressione. Formazione: programmi formativi per diffondere una cultura inclusiva a tutti i livelli. Nessuna iniziativa specifica. Seleziona una o più risposte Quali difficoltà incontra l’azienda nell’assunzione di nuovo personale?* Condizioni economiche: offerta retributiva non competitiva. Competenze: richiesta di profili con skill molto specifiche o difficili da reperire. Attrattività del brand: azienda poco conosciuta o non percepita come innovativa/attrattiva. Opportunità e carriera: mancanza di percorsi di crescita professionale o sviluppo. Flessibilità e organizzazione del lavoro: orari/turni impegnativi, assenza di smart working. Localizzazione: distanza della sede dai centri abitati. Valori e cultura: scarsa attenzione a temi sociali e di sostenibilità. Nessuna difficoltà riscontrata. Seleziona una o più risposte In che misura l’azienda ha definito e comunica in modo coerente la propria identità e i propri valori, sia all’esterno (per attrarre nuovo personale) che all’interno (per guidare i comportamenti)?* Coerenza piena: identità e valori sono chiaramente definiti, comunicati con coerenza all’esterno e tradotti in comportamenti concreti all’interno. Definiti ma poco integrati: identità e valori sono formalizzati, ma la coerenza tra comunicazione esterna e pratiche interne è parziale. Presenza informale: non esiste una formalizzazione, ma la cultura è percepita e condivisa, senza però un chiaro posizionamento esterno. Assenti: identità e valori non sono formalizzati né riconosciuti come prioritari. Seleziona una sola risposta Attraverso quali canali l’azienda comunica e rafforza il proprio posizionamento come datore di lavoro all’esterno?* Social network professionali (es. LinkedIn, canali corporate). Sito web e portali aziendali dedicati al career o all’employer branding. Eventi e partnership educative (career day, presentazioni a scuole/università, collaborazioni con enti del territorio). Brand ambassador: dipendenti o figure interne coinvolte come testimonial. L’azienda non utilizza canali specifici per posizionarsi come datore di lavoro. Seleziona una o più risposte In che misura le persone sono coinvolte nello sviluppo, nell’attuazione e nel monitoraggio della cultura organizzativa?* Coinvolgimento diffuso: tutte le persone partecipano attivamente, con spazi di ascolto, co-creazione e monitoraggio continuo della cultura. Coinvolgimento parziale: la cultura è definita principalmente dalla leadership; i dipendenti vengono coinvolti soprattutto per comprenderla, applicarla e dare feedback. Assenza di coinvolgimento: non esistono pratiche strutturate di ascolto o partecipazione legate alla cultura aziendale. Seleziona una sola risposta Nel processo di selezione di nuovi dipendenti, quali aspetti vengono maggiormente considerati?* Competenze tecniche (hard skills): conoscenze e abilità specifiche richieste dal ruolo. Competenze trasversali (soft skills): capacità relazionali, comunicative e di collaborazione. Allineamento culturale (cultural fit): compatibilità del candidato con i valori e i comportamenti dell’azienda. Valore aggiunto culturale (cultural add): capacità del candidato di portare nuove prospettive e arricchire la cultura esistente. Seleziona una o più risposte In azienda esiste un processo strutturato di accoglienza per i nuovi assunti?* Sì, esiste un processo formalizzato e standard per tutti i nuovi ingressi. Sì, esistono pratiche di accoglienza ma non sono strutturate in modo uniforme. No, non esiste un processo di accoglienza. Seleziona una sola risposta Quali elementi caratterizzano l’onboarding dei nuovi assunti?* Introduzione ai processi aziendali e operativi. Presentazione di cultura, valori e comportamenti attesi. Assegnazione di un buddy o di un mentore di riferimento. Accesso a un sistema strutturato di knowledge management (es. repository documentali, Communities of Practice, Routine/incontri periodici di condivisione) Nessuna iniziativa specifica. Seleziona una o più risposte
